ESG-S: Cân bằng động
Tôi thường được hỏi tại sao ESG-S thay vì khái niệm ESG thông dụng. Điều này liên quan đến các câu hỏi được trình bày trong phần giới thiệu của cuốn sách “ESG quan trọng nhưng KHÔNG ĐẶC BIỆT HƠN”: tính bền vững là gì và ESG có hỗ trợ các công ty đạt được điều đó không? Nếu quí vị đã kiên nhẫn đọc đến đây (chân thành cảm ơn) thì chắc hẳn đã nhận ra một số vấn đề về định nghĩa, khung khổ khái niệm của Phát triển bền vững là gì, cũng như mô hình 3P và ESG đang là những thuật ngữ thường thượng hiện tại.
John Elkington lần đầu tiên đề xuất khái niệm “Triple Bottom Line” – Con người, Hành tinh và Lợi nhuận cách đây 28 năm (Viết tắt là TBL) không nghĩ rằng nó đã trở nên bị bóp méo. Tuy nhiên, trong một bài báo được công bố trên Tạp chí Kinh doanh Harvard vài năm trước, Elkington muốn “triệu hồi” khái niệm này theo cách thu hồi các sản phẩm lỗi có thể gây nguy hiểm cho người sử dụng. Theo ông, việc lạm dụng khung khổ này như một công cụ để báo cáo tài chính khiến lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu, thay vì cân bằng các trụ cột bền vững theo mong muốn ban đầu. Tinh thần trách nhiệm của Elkington rất đáng được trân trọng. Dù vậy, đối với những chuyên gia thực hành tính bền vững chuyên nghiệp và học giả được đào tạo bài bản, mô hình TBL cũng có khiếm khuyết của riêng nó. Cụ thể, TBL đã bỏ qua trụ cột Governance – yếu tố quan trọng và tiên quyết rằng, việc thiếu nó hay thực hành sai, doanh nghiệp sẽ không thể để đạt các mục tiêu Con người, Hành tinh và Lợi nhuận. Thậm chí, khi thiếu vắng quản trị tốt, tác động tiêu cực lên môi trường và xã hội sẽ càng thêm trầm trọng.
ESG, một sản phẩm của ngành tài chính, ưu tiên quản lý rủi ro và tiềm năng đầu tư hơn là tính bền vững lâu dài. Biến đổi khí hậu, đôi khi được gọi là hiện tượng nóng lên toàn cầu, là một vấn đề sẽ kéo dài trong nhiều thập kỷ đến hàng trăm năm, là không tương thích với hầu hết “khẩu vị” đầu tư tài chính hay tín dụng ngắn hạn.
Trong khi TBL có khiếm khuyết là thiếu trụ cột quản trị, khung khổ ESG lại có một sai sót đáng kể: thiếu S-Strategy (chiến lược), một kế hoạch hành động giúp các tổ chức xây dựng tầm nhìn dài hạn và triển khai các mục tiêu bền vững, trên cả bốn trụ cột: Quản trị, Con người, Hành tinh và Lợi nhuận. Khung khổ ESG-S được sinh ra để bù đắp cho những khoảng trống lý thuyết và thực hành về tính bền vững của doanh nghiệp, tất nhiên nó vẫn kế thừa và dựa trên các khung khổ TBL và ESG hiện tại. Mô hình ESG-S bốn trụ cột, kết hợp nguyên tắc “cân bằng động”[1] với “năng lực động” của doanh nghiệp, sẽ củng cố tính linh hoạt, khả năng phục hồi và năng lực cạnh tranh của tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu dài hạn.
Muốn hiệu quả, tính bền vững phải được tích hợp toàn diện vào hệ thống. Để tạo ra và thực hiện điều này, người lãnh đạo chuyển đổi bền vững của doanh nghiệp phải có kỹ năng tư duy hệ thống, kiến thức đa ngành và chuyên môn thực tế về kinh doanh, quản lý đầu tư tài chính và quản lý rủi ro. Tính bền vững của doanh nghiệp bao gồm tầm nhìn và các hoạt động đầu tư dài hạn được tích hợp hoàn toàn vào hệ thống kinh doanh, tập trung vào R&D và phát triển các công nghệ mới để giảm thiểu tác động tiêu cực về mặt xã hội và môi trường.
Sau 25 năm kinh nghiệm qua nhiều vai trò khác nhau, bao gồm quản lý cấp cao tại các tập đoàn đa quốc gia, sở hữu doanh nghiệp, tư vấn và giảng dạy, bài học tôi rút ra là thành công trong quản lý không phụ thuộc vào kiến thức của chúng ta về các công cụ, mà phụ thuộc vào việc chúng ta vận dụng chúng một cách sáng tạo như thế nào. Vì thế, trong môi trường VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) đương đại, đặc trưng bởi sự phức tạp, mơ hồ, không chắc chắn và thay đổi liên tục, việc dựa vào các mô hình tĩnh không đảm bảo rằng các tổ chức có thể duy trì hoạt động và tăng trưởng. “Complexity” phải được hiểu theo nghĩa nó không đại diện cho mối quan hệ tuyến tính, trái ngược với định nghĩa của thuật ngữ “complicated” (phức tạp), thường được sử dụng như một từ đồng nghĩa.
Những vấn đề “complicated” thường có giải pháp, trong khi các vấn đề “complex” thì không, mà chỉ có hậu quả. Trong một môi trường cực kỳ phức tạp (complex), tất cả các yếu tố đều được kết nối với nhau và tham gia theo cách phi tuyến tính, không thể đoán trước và có khả năng bùng nổ theo cấp số nhân (exponential). Hiệu ứng cánh bướm nổi tiếng như chúng ta đã biết là một đặc tính của các hệ thống hỗn loạn (như khí quyển) mà những thay đổi nhỏ trong các điều kiện ban đầu có thể dẫn đến sự thay đổi lớn và không thể đoán trước trong trạng thái tương lai của hệ thống. Các sự kiện nhỏ dù xảy ra ở phía bên kia bán cầu ngày nay đều có khả năng tác động mạnh mẽ nhanh chóng đến cuộc sống của chúng ta, bất kể ở đâu.
Toàn cầu hóa, các hiệp định thương mại tự do và những cải tiến nhanh chóng trong công nghệ thông tin đã đẩy nhanh và phân tán thông tin với tốc độ chóng mặt. Hơn nữa, những mối quan tâm khó khăn nan giải như tính bền vững phải được giải quyết, vì những câu trả lời dứt khoát cho những thách thức phức tạp (complex), liên thế hệ, xuyên biên giới và đa ngành sẽ không bao giờ khả thi. Chúng ta không thể có giải pháp cho các nan đề. Do đó, việc phụ thuộc vào cấu trúc và lý luận ESG hiện tại sẽ không giúp các tập đoàn đạt được các mục tiêu thực sự bền vững phù hợp với kỳ vọng của xã hội về sự chuyển đổi lâu dài. Mô hình ESG-S tìm cách thay thế cách tiếp cận hiện tại thông qua sự kế thừa thay vì loại bỏ.
Trong bối cảnh đương đại VUCA, kiến thức và kỹ năng lỗi thời nhanh chóng trở nên không còn phù hợp; vì thế, một tổ chức học tập thực sự được đặc trưng bởi khả năng sửa lỗi nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thật, sửa sai nhanh và không nói quá là ba từ khóa quan trọng và cần thiết để bảo vệ thành quả kinh doanh của tổ chức, phát triển lâu dài.
ESG-S bao gồm các trụ cột: Environmental, Social, Govern (ing) và Strategizing.
Vì thế giới luôn biến động cho nên sử dụng từ “Governing” mới mô tả đúng sự đặc trưng của công cụ quan trọng này, như Jan Kooinan định nghĩa trong cuốn Governing as Governance (2003) kinh điển của ông (xin phép để nguyên bản tiếng Anh):
Governing can be considered as the totality of interactions, in which public as well as private actors participate, aimed at solving societal problems or creating societal opportunities; attending to the institutions as contexts for these governing interactions; and establishing a normative foundation for all those activities. Governance can be seen as the totality of theoretical conceptions on governing. [2]
Quản trị (governing) là một quá trình năng động với những tương tác của nhiều bên liên quan, bao gồm chính phủ, khu vực thương mại và xã hội dân sự. Sự tương thuộc lẫn nhau ngày càng tăng giữa nhiều thực thể xã hội khiến quản trị trở nên phức tạp và đa diện. Hơn nữa, trong một thế giới thay đổi nhanh chóng với tương lai bất định và khó lường, quản lý chiến lược năng động phải được kết hợp với quản lý rủi ro hệ thống để tăng khả năng phục hồi và thích ứng của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu phát triển bền vững.
[1] Khái niệm “cân bằng động” (dynamic balance) được vay mượn trong lĩnh vực kỹ thuật để mô tả cho nguyên lý quản lý kinh tế, kinh doanh. “Cân bằng động” trong quản trị bền vững mang hàm ý một tư duy không cứng nhắc, dựa trên bối cảnh kinh doanh và quan điểm nguồn lực nội tại (resource-based view) của doanh nghiệp mà uyển chuyển linh hoạt ưu tiên giữa các trọng yếu. Phương châm “cân bằng động” không thiên vị hay tối đa hóa lợi ích cho bất cứ trụ cột bền vững nào trong mọi thời điểm, mà đặt trọng tâm vào việc “tối ưu linh hoạt” các nguồn lực sẵn có, cộng với “mượn lực” bên ngoài một cách hiệu quả để đạt các mục tiêu chung. Ví dụ, trong những hoàn cảnh cụ thể, để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cụ thể, triết lý “cân bằng động” cho phép doanh nghiệp có thể ưu tiên giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, dù điều này có thể làm phiền lòng cổ đông; hoặc, phải chấp nhận cắt bớt việc làm để bảo vệ môi trường do nhà máy ô nhiễm mà có thể khiến người lao động địa phương bất mãn. Các kế hoạch bù đắp trong tương lai cho những hy sinh tạm thời là điều kiện tiên quyết bảo vệ sức sống của triết lý “cân bằng động.”
[2] Governing as Governance, xuất bản 2003, trang 4.
econowhere 